TEMA 6.TECNICAS DE PSICOLOGÍA SOCIAL- DIANA Y LAURA

1. INTRODUCCIÓN.

2. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN EN PSICOLOGÍA SOCIAL.
2.1. Técnicas de Análisis de contenido.
La importancia de esta técnica radica en la poca reactividad e intrusismo que supone.
Se destina sobre todo a la forma de determinar la influencia que los medios de comunicación de masas ejercen sobre la conducta humana.
Habitualmente el análisis de contenido se aplica sobre el mensaje.
Es idóneo para:
- En todas las ocasiones en que no se pueda acceder a los datos de forma directa.
- En las investigaciones en las que el lenguaje del sujeto sea fundamental, como la necesidad de identificar a grupos marginales, subculturales, personas autistas,...
- Cuando el número de datos a analizar es excesivo.
Esta técnica se utiliza para dar mayor grado de confiabilidad y cientificidad a los datos y como apoyo a otras técnicas.

2.2. La observación.
Trata fundamentalmente de describir el fenómeno tal y como se produce en su ambiente natural.
El objetivo prioritario de su uso es la obtención de una validez ecológica óptima, primando la validez externa (generalización) sobre la validez interna (control experimental).
La situación social idónea es la producida por la interrelación de tres elementos:
- Un lugar, el habitual donde se desenvuelve el sujeto en el momento en que realiza las conductas que estudiamos.
- Unos actores, sujetos cuya conducta interesa conocer.
- Unas actividades, que implican unos comportamientos determinados.
En las técnicas del cuestionario, la entrevista o el análisis de contenido, el investigador trabaja de una manera "indirecta" pues trabaja con la versión de los hechos que le proporcionan otras personas. Sin embargo en la observación, el investigador pretende trabajar "directamente" con su propia descripción del fenómeno.
Se pueden distinguir:
- Observación participante: consiste en describir directamente el fenómeno desde dentro. Es investigación cualitativa. Posee gran valor informativo, especialmente cuando denuncia situaciones o problemas poco conocidos. Exige una gran capacidad intelectual, mucho sentido común, dotes para la expresión escrita, y un acercamiento muy prolongado y respetuoso a la realidad que queramos describir.
- Observación sistemática: permite la acumulación de datos generalizables a distintas situaciones y, no depende tanto de las cualidades personales del investigador. Permite también la cuantificación de conductas en contextos naturales. Dos condiciones fundamentales:
o Estabilidad tanto entre jueces como entre momentos y situaciones.
o Necesidad de utilizar técnicas de recogida de la información que permitan un registro lo más objetivo de la misma, sin sesgos.

2.3. La entrevista psicosocial.
Depende de una relación empática entre el entrevistador y el entrevistado o informante.
Implica unos conocimientos teórico-prácticos sobre las dimensiones psicosociales de la comunicación interpersonal.
Supone una preparación específica: del tema a tratar, de las condiciones materiales de producción y registro, elegir tiempo y lugar de la entrevista, tácticas,...
Técnicas concretas de entrevista son: la encuesta, entrevista de profundidad, reunión de grupo, combinada con otras técnicas, historias de vida,...
Algunas tácticas en la entrevista son: la táctica del silencio, animación y elaboración, elaboración vs. aclaración, recapitulación, reafirmar o repetir, cambiar de tema,...
La mayor parte del análisis de las entrevistas consiste en leer las transcripciones y organizar el volumen de información, seleccionando y ordenando fragmentos textuales.

2.4. La encuesta psicosocial.
Constituye una técnica de obtención de datos sobre aspectos objetivos (hechos)n y subjetivos (opiniones, actitudes). El objetivo es la cuantificación de esos datos.
Se realiza sobre un gran número de individuos, representativos de la población objeto de estudio (la muestra), que responden a una serie de preguntas organizadas en un cuestionario precodificado. La parte esencial del método es la traducción, de los conceptos o cuestiones a comprobar, en preguntas del cuestionario pensadas para esa determinada población.
Fases a seguir:
1. formulación y delimitación de los objetivos
2. formulación de las preguntas o cuestiones
3. diseño de la muestra
4. elaboración y organización del cuestionario
5. codificación
6. prueba de aplicación del cuestionario en una pequeña muestra
7. preparación del trabajo de campo
8. recogida de información
9. tratamiento y análisis de la información recogida
10. inferencias de los resultados a la población

2.5. La medición de las actitudes.
Existen técnicas de investigación para cada uno de los tres componentes de las actitudes:
1. Componente conductual: escalas de observación.
2. Componente cognitivo: escalas psicométricas (testos mediante procedimiento escalar tipo Lickert, técnica del diferencial semántico, técnica de la lista de adjetivos,...)
3. Componente afectivo: medidas psicofisiológicas (es proceso indirecto: los sujetos no son conscientes de que sus actitudes están siendo medidas)

2.6. El test sociométrico y el análisis de las estructuras microsociales.
La orientación sociométrica fue creada por Moreno.
La sociometría es una orientación dinámica que trata de estudiar las relaciones humanas en cuanto que tienen un carácter social o interdependiente, y que utiliza para ello la medida, es decir, una serie de técnicas matemáticas.
3. TÉCNICAS DE TRABAJO EN GRUPO.
3.1. La lluvia de ideas o brainstorming.
Los miembros del equipo exponen, con la mayor libertad, sobre un tema o problema, con el objeto de producir ideas originales o solucione nuevas. Presentación de ideas sin restricciones ni limitaciones.
Se registran en la pizarra todas las ideas y luego realizar el trabajo en pequeños grupos, eliminar las ideas no factibles, agrupar las complementarias entre sí, jerarquizar las propuestas y seleccionar las mejores ideas. Al final, se puede proceder a una puesta en común.

3.2. Subgrupos.
División de un grupo grande en pequeños subgrupos (3-6 personas) para analizar o intercambiar puntos de vista. En cada subgrupo habrá un secretario que registre los temas tratados. Luego se realiza puesta en común con intervención de los secretarios.

3.3. Sesiones plenarias o foros.
Discusión de un tema por un grupo numeroso, regulado por un moderador, después de una breve exposición, proyección, actividad, etc.

3.4. Preguntas exploratorias.
Cuestionarios orales o escritos a una persona o a todo el grupo, realizados por el instructor.

3.5. Estudio de casos.
Presentación de un caso real o ficticio, sin aportar todos los datos para que los participantes descubran lo más significativo y aporten posibles soluciones. Se puede hacer primero un análisis individual y luego en subgrupos sobre el problema central (qué, quién, cómo, dónde, por qué), desarrollando posibles soluciones así como la selección de la solución idónea. Luego se analizan las propuestas de los subgrupos.

3.6. Juegos de empresa.
Uso de modelos reales de una situación de trabajo, tomando operaciones y decisiones de la vida real. En la actualidad, hay numerosos business-games, en formatos informáticos (CD, DVD...) o mixtos, en los que se puede gestionar aspectos generales o específicos de la organización. Es una traslación de los juegos de rol o estrategia al mundo empresarial.

3.7. Roleplaying.
Es teatro improvisado mezclado con psicoterapia de grupo... con actores, pero también con espectadores. El equipo identifica un problema y realiza una escenificación. Puede ser múltiple (varios grupos a la vez ante un mismo problema) o individual (llevado a cabo por un grupo, el resto actúa como observador).

3.8. Otras técnicas.
- La discusión guiada: consiste en un reducido grupo de personas que tratan un tema informal con la ayuda activa y estimulante de un moderador.
- La puesta en común de los grupos de trabajo.
- La técnica del debate: esta técnica consiste en la defensa lógica, argumentada y respetuosa de una opinión, postura o propuesta.
- La entrevista colectiva: se elige a unos representantes del equipo para que interroguen a un experto, ante el resto de los compañeros, sobre un tema de interés previamente establecido.

4. TÉCNICAS DE ESCUCHA Y ASERTIVIDAD.
4.1. Manejar adecuadamente los silencios.
La gestión de los silencios en el equipo por parte del coordinador, puede realizarse mediante los siguientes mecanismos:
- Comenzar la sesión con una intervención breve: "¿Qué os parece si empezamos?"
- Favorecer la participación de los miembros que no han intervenido o lo han hecho poco aún.
- Disminuir la persecución o el ensañamiento hacia determinados miembros poco participativos. El coordinador debe crear un clima tolerante y de respeto hacia todas las intervenciones, incluso hacia aquellas poco afortunadas.
- Sacar a la luz el problema de muchos grupos para encontrar momentos de silencio entre sucesivas intervenciones, porque dichos momentos generan un efecto tranquilizador y facilita la secuencia adecuada de las mismas.

4.2. Controlar las interferencias acústicas.
Las interferencias acústicas son solapamientos entre intercambios verbales de los componentes del equipo: "pisarse la palabra", persistencia de ruidos y ruiditos, comentarios sotto voce,...
La actitud del coordinador es esencial para disolver estas distorsiones y encauzarlas en el sentido más productivo para el grupo. Algunas técnicas son:
- Asegurar que las condiciones de la reunión son idóneas (no hacer las reuniones en lugares de paso, cerrar la puerta, que no hay teléfonos en la sala,...)
- Reintegrar a las ovejas perdidas al común de la reunión: invitarles a compartir sus ideas con el grupo, hacer una pausa hasta que se den cuenta de que molesta, acercarse a ellos,...

4.3. Garantizar los turnos de palabra.
El papel del coordinador es en estos casos el de un competente gestor del tiempo que garantice el diálogo en el equipo con alguna de las siguientes conductas y actividades: preparación previa de la reunión, elaboración de objetivos y del orden del día, lista de asistentes y control de turnos de intervención,... A lo mejor es necesario que exista un moderador aparte del coordinador. Es importante que en el equipo no se considere el uso de la palabra como una lucha de poder.

4.4. Cuidar la capacidad de escucha.
El coordinador del equipo debe identificar las causas que impiden una escucha sincera del otro. Puede tratar de reducir las comunicaciones amenazadoras, el cansancio e incluso el desinterés por las aportaciones mediante aderezos verbales antes de cada intervención que, a modo de presentación centren el tema y quiten hierro al asunto.

4.5. Técnicas para mejorar la asertividad.
- Obtención del feedback. Nos proporciona los datos necesarios para ir ajustando el diálogo de la forma más favorable a una acción eficaz.
- Interés equilibrado. Ante personas que reaccionan adoptando posturas contrarias más intensas cuanto más se insiste, tenemos dos alternativas: imponernos o negociar, escuchar e intentar persuadir. La segunda opción proporciona más posibilidades de hacer participar al otro en las conversaciones, al mismo tiempo que debilita y no incrementa sus defensas.
- Propuesta de identificación. "Es a usted a quien le toca tomar una decisión en este asunto, pero si yo estuviese en su lugar no dudaría en hacer...". De esta manera hacemos hincapié en la capacidad de decisión y la responsabilidad de nuestro interlocutor, mientras intentamos influirle para que asuma aquello que creemos que es provechoso.

5. LAS REUNIONES DE TRABAJO COMO TÉCNICA DE INTERRELACIÓN.
5.1. Aspectos que influyen en una reunión.
1. La coordinación. Suele ser el convocante de la reunión. Además de eso es el que conduce, clarifica, hace reflexionar, motiva y dinamiza la reunión. Debe resumir para el grupo, al finalizar la reunión, las conclusiones que han surgido durante la discusión. Debe evitar implicarse en el debate, mostrar superioridad,...
2. La comunicación durante las reuniones. Debe ser fluida, lo cual se favorece con la escucha activa y si existe una relación afectiva o afinidad entre los participantes.
3. Los asistentes. Cada asistente debido a su personalidad suele desempeñar un papel en la reunión. El coordinador debe mostrar habilidad y ayudarse de aquéllos que van a facilitarle su labor (el líder, el secretario, el alentador, el experto, el jovial,...) y evitar entrar en el juego de los que muestran papeles negativos (el crítico, el oponente sistemático, el manipulador, el pesimista,...). Lo más importante para un coordinador de reunión es crear y mantener un buen clima, mediante la potenciación de las relaciones entre los participantes.
4. El ambiente. Para crear buen ambiente coexisten tres factores:
§ La relación afectiva entre los participantes, que se potencia con una estrecha comunicación.
§ El entorno físico: temperatura, distribución de mesas y sillas,...
§ La duración de la sesión.

5.2. Tipos de reuniones.
- Informativas.
- Consultivas.
- Formativas.
- Decisorias.

5.3. Fases de una reunión.
1. Preparación.
2. Planteamiento de los objetivos.
- Elección de los participantes.
- Planificación (orden del día).
- Convocatoria.
- Preparación de la documentación.
3. Presentación.
- De los participantes.
- Del tema de la reunión.
- Del método de trabajo.
4. Desarrollo de la reunión.
Empezar a tratar los temas propuestos. Las funciones del coordinador son: dirigir, dinamizar, aclarar y sintetizar.
También es importante el papel del secretario: toma notas de lo que se va diciendo, redacta el acta.
5. Término.
- El responsable realizará una síntesis sobre las ideas expresadas, las conclusiones que se han sacado y las tareas que se van a realizar.
- Una vez ha terminado la reunión, el coordinador o responsable tendrá que hacer un análisis de los resultados obtenidos, los métodos de trabajo utilizados y el comportamiento del grupo.
6. El seguimiento de los acuerdos, decisiones y tareas.

6. LA TOMA DE DECISIONES.
6.2. Métodos para tomar decisiones (leer).

6.3. Estrategias, estructuras y procesos de las decisiones.
Siguiendo a Thompson y Tuden, los principales elementos que existen en una toma de decisión son:
- Varias alternativas de acción.
- Causalidad. Diferentes resultados según las diversas alternativas.
- Preferencias. Valoración de los posiblesresultados en una escala de valores deseos.
(ver cuadro pág 324)
1. Decisión por computación.
Cuando hay acuerdo sobre las dos variables “Causalidad y Preferencias”. La decisión en este caso es un mero asunto técnico. La solución del problema aparece como de sentido común. Pero en muchos casos las técnicas apropiadas para ajustar la causalidad con las preferencias son muy complicadas y solamente un especialista puede llegar a una elección apropiada. Es la típica organización de tipo burocrático.
2. Decisión por acuerdo de la mayoría.
Se produce cuando la causalidad es incierta o se discute, aunque las preferencias sean claramente conocidas y compartidas.
3. Decisión por compromiso.
Se produce cuando hay acuerdo en las consecuencias esperadas para cada una de las alternativas disponibles (factor de causalidad) pero no existe acuerdo en las preferencias sobre los posibles resultados. La decisión final será la que logre un tipo de preferencia común o compartida. Necesitamos una estructura que facilite el acuerdo.
4. Decisión por inspiración.
Se produce cuando no existe acuerdo sobre ninguno de los dos factores, ni sobre la causalidad ni sobre las preferencias. la situación con la que nos enfrentamos es de desorden y desorganización. es lo que se llama un estado de anomia, falta de normas, de reglas.
En esta situación la acción más probables será la decisión de no enfrentarse al asunto. Si se ven forzados a tomar una decisión para afrontar la situación es posible que la organización se disuelva, a no ser que introduzca algún tipo de innovación. Una solución socorrida es buscar un líder carismático que ofrezca una nueva gama de ideales o preferencias que rehaga la unidad. Otra solución es imitar aquellas organizaciones con más éxito y prestigio.

7. FACTORES QUE INCIDEN EN EL TRABAJO EN EQUIPO.
7.1. Los objetivos del equipo.
Deben ser exigentes pero alcanzables. Comprensibles pero claros. Y además deben ser el resultado del consenso entre los miembros del equipo, sólo así se identificarán con ellos.

7.2. Las interacciones entre los miembros.
La comunicación no es sólo transmitir información, implica también transmitir actitudes y pensamientos. la comunicación positiva es lo que permite el acercamiento de los miembros del equipo, desembocando en la participación activa de todos los componentes, por eso es tan sumamente importante.

7.3. La solución de diferencias.
Para Beltrán, siempre que existe comunicación se generan consensos y disensos. Esta dialéctica entre consenso y disenso, esa tensión entre ellos, se manifiesta mediante la aparición de un conflicto entre los sujetos. Se puede pretender eliminarlo por sobreimposición de un determinado orden externo, pero la disolución del conflicto no puede lograrse si no es suprimiendo su causa.
"Es inútil -cuando no peligroso- contar con un consenso que pusiese fin a los conflictos. La democracia no es un régimen político sin conflictos, sino un régimen en el que los conflictos son abiertos y negociables según reglas de arbitraje conocidas.
Como no es posible solucionar definitivamente los conflictos, estos deben ser encauzados de manera que encuentren dónde manifestarse sin que los generados en un ámbito se difundan afectando al funcionamiento de otros.
La comunicación no sólo permite la expresión del conflicto, sino que, a menudo lo genera, porque confronta valores, principios de actuación.
Los conflictos no se pueden manejar mediante un procedimiento rígido, se trata de un proceso que exige flexibilidad y una evaluación permanente si se pretende que sea realmente productivo y eficaz.

Pasos que hay que seguir para gestionar un conflicto de una manera integrada.
1. Evaluación de la situación.
2. Aceptación: escuchar al otro y tratar de entenderlo.
3. Actitud: evitar los estereotipos y prejuicios, tratar de mantener la objetividad, mantenerse flexible y abierto.
4. Acción: atenerse a los problemas, no prometer nada que no se pueda cumplir, no presentar los temas en términos de ganar o perder, utilizar el comportamiento adecuado para manejar la situación conflictiva.
5. Análisis: asegurar que se han planteado y considerado los intereses de todas las partes, resumir y aclarar las decisiones, revisar los procedimientos para llevar a la práctica cualquier cambio.